Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Как расписать мативацию

Как расписать мативацию

Как расписать мативацию

13. Мотивационная доска


Идеальная нематериальная мотивация отдела продаж – это доска достижений. Вы публично размещаете в офисе доску, где ежедневно отмечаете результаты каждого сотрудника за прошлый день и в разрезе месяца.Так Вы постоянно поддерживаете конкурирующую среду во всём отделе.

И при этом она довольно здоровая.Для продвинутых компаний я рекомендую автоматизировать этот процесс через вывод данных прямо из (например, или Мегаплан) на телевизор.Особенно это актуально, когда в день приходит достаточное количество заявок и результаты первенства могут меняться каждый час.

Сделать это не так сложно как кажется.Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”.

Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода.

Просто сообщите его специалисту ->

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

  • Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
  • Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  • Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  • Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.
  • Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  • Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  • Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Ситуация первая: я хочу начать писать тексты, но не знаю, о чём

Преподаватели, ведущие тренинги по эффективному написанию текстов, часто любят говорить: если вам не о чем написать, то не пишите. Хотя это утверждение можно признать справедливым, если речь идёт об академическом письме, оно совсем не кажется очевидным, когда дело касается креативного письма.

Сегодня довольно распространённой является ситуация, когда человек и хотел бы о чём-нибудь написать, но у него нет культуры и привычки письма, и поэтому он совершенно не представляет, с чего начать, как к написанию текста подступиться и о чём вообще стоит писать.

Поразительно, но ещё 50-60 лет тому назад эта проблема не существовала. Нам достались огромные объёмы частной переписки, дневников, записных книжек, мемуаров, воспоминаний, путевых заметок, конспектов, написанных людьми, жившими начиная с XVII века, когда воцарились идеалы просвещения, и вплоть до середины XX века, когда начали широко распространяться современные средства коммуникации. Сегодня мы говорим друг с другом по телефону или скайпу, но не пишем друг другу письма.

В лучшем случае, мы обмениваемся короткими сообщениями в социальных сетях или смс.

Мы делаем фотографии и снимаем видео, но не пишем путевых заметок или воспоминаний. Письмо перестало быть частью нашей повседневной жизни.

Поэтому если вы хотите снять писательский блок, то вам необходимо начать воспитывать в себе культуру письма. Для этого попробуйте каждый вечер посвящать 15-20 минут тому, чтобы в письменной форме описать прошедший день: что с вами произошло, что вас взволновало, порадовало или вызвало ваше негодование, какие эмоции вы испытывали. Также вы можете описать книгу, фильм, музыку и те мысли, которые они у вас вызвали.

Через какое-то время вы, скорее всего, заметите, что ваши заметки стали более разветвлёнными и что в вашей жизни есть масса предметов, о которых можно написать.

Также для решения этой проблемы обратите внимание на наш , а также .

8 правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал

Вы здесь Опубликовано 2006-01-04 00:16 пользователем HRMotiv «Управление персоналом», 2008, N 3 Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, что текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100 — 150% в год, является реальностью. Конечно, это характерно прежде всего для Москвы и для торговли. И этому есть несколько объяснений: — Москва избалована избытком рабочей силы; — работодатель хочет быстрой (мгновенной) отдачи от персонала; — на рынке труда бытует миф, что деньги решают все.

Данная статистика — это результат отношения работодателя к своему персоналу. По большому счету выходит, что персонал — это обуза, лишнее, ненужное звено, которое только мешает работе.

Получается (парадокс!), что будет лучше, если б его вообще не было. Ходит без дела, что-то просит, на работу опаздывает, работать не хочет, одевается небрежно, хамит клиентам и т.д. и т.п. Поэтому и отношение к нему такое же.

Из-за переизбытка рабочей силы никто и не думает о том, как удержать работника. Заявление на стол — и до свидания.

Найдем новых работников. Вон их сколько! Более того, нередки ситуации, когда человека берут на испытательный срок (3 месяца), заведомо снижая ему зарплату на это время, и даже не думают о заключении с ним долговременных отношений. Затем человека увольняют как не выдержавшего испытательного срока, на его место берут другого на тех же условиях, и все повторяется по кругу.

Берут третьего, четвертого и т.д. Какая экономия на зарплате! Временные отношения, временные работники, временная работа.

Временное становится законом! Но, как известно, ничего нет постояннее временного. Оттого и текучесть выше всяких норм и правил. Кого-то это устраивает, но до определенного времени, кого-то — нет. И тогда работодатель начинает думать: так в чем же дело? Вроде бы плачу не меньше, чем в среднем на рынке для этой категории работников, а они уходят.

Вроде бы плачу не меньше, чем в среднем на рынке для этой категории работников, а они уходят. Нахожу новых работников, и эти опять уходят.

Вроде бы и работники неплохие, но что-то их не устраивает.

Что же делать? Персонал — главный актив Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала.

Персонал — это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи.

Поэтому человек — это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом.

И руководители, похоже, начинают это понимать.

Поэтому вполне закономерен вопрос к работодателю: а знаете ли вы, чем живет этот ваш главный актив — ваш персонал? Что его волнует, чем он озабочен, как он оценивает вашу систему стимулов?

Соотношение «мотивы — стимулы» Начнем с азов.

Что такое мотив и что такое стимул? Что такое мотивация и что такое стимулирование?

Напомним, что мотивы — это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Короче, мотив — это то, что движет человеком и людьми.

Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации. В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие.

А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике предприятия.

Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов. Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения (парадокс!) базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах: — на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций; — на оценке количественных и качественных результатов труда; — на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. Таким образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала является решительный переход от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.

В этой связи возникает новое правило управления.

Правило третье: не верь руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях.

Верь информации, полученной от первоисточника. Наладь систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива. Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику.

Каждый человек индивидуален. Каждый по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте найти подход к человеку, чтобы понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны.

И тогда вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще наладить контакт с человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество.

Главный тезис заключается в том, что персонал — это не серая масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Распознайте их. Отсюда новое правило. Правило четвертое: все люди разные, имей к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, пойми индивидуальную мотивацию каждого работника.

Как измерить мотивацию? Живейший интерес вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса.

Мотивационный баланс — это соотношение между мотивацией (что привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение).

Методики практического измерения уровня мотивации позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам.

На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. Поскольку это наше ноу-хау, мы не хотели бы давать конкретную методику измерения уровня мотивации в данной статье. Такие методики известны, их немало.

Суть их заключается в цифровом определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов: — условий труда; — организации труда; — интереса к содержанию выполняемой работы; — психологического климата в коллективе; — оплаты труда; — стиля вышестоящего руководства; — уровня профессионализма руководителей; — возможности самореализации; — перспектив существования предприятия. Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).

Хотелось бы остановиться на следующем.

При измерениях мотивации для получения сопоставимых результатов важно пользоваться одной методикой.

Отсюда новое правило. Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользуйся одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования. И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между работником и руководителем при измерениях уровня мотивации.

К сожалению, часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного отношения к себе. И поэтому при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты искажения, и картинку рисуют по принципу «Чего изволите?». Понятно, что такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа мотивации.

Поэтому лучше эту непростую работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.

Это может быть консалтинговая компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило. Правило шестое: для получения достоверных данных доверь работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу. Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал.

Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

Как использовать результаты анализа мотивации? Задачи, стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие: 1) систематическое измерение и изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; 2) оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда; 3) разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия; 4) определение и внедрение новых методов стимулирования труда; 5) обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия; 6) формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; 7) изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Задачи, стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие: 1) систематическое измерение и изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; 2) оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда; 3) разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия; 4) определение и внедрение новых методов стимулирования труда; 5) обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия; 6) формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; 7) изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования. Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача — это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования.

Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования.

При получении таких оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются: — методы материального стимулирования; — методы социального пакета; — методы морального стимулирования; — методы организационного стимулирования.

Эти оценки нам необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования.

Без этой связи говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии невозможно, поскольку мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации. Отсюда новое правило. Правило седьмое: перейди от измерения уровня мотивации персонала к оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.

Вот только теперь мы собрали всю необходимую информацию для перехода к конструктивной части работы, а именно к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала.

Здесь также нужно максимально использовать пожелания работников.

Для этого соберите предложения, что каждый из них хотел бы добавить к существующей системе стимулирования.

Проанализируйте полученные пожелания, объедините их, выберите самые востребованные, сопоставьте их с мотивами работников и.

смело выходите с предложениями к руководству.

Успех вам обеспечен! Такая система точно будет работать! Что в ней особенно важно? Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов».

Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах.

Для человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило. Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы стимулирования упор делай на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе повышения эффективности системы стимулирования.

Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации?

Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована. Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника — женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

Управление персоналом по результатам измерения мотивации Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют по-новому взглянуть на своих работников.

Как мы уже говорили, все люди разные. Но один и тот же человек по-разному себя ведет на разных работах. Просто одна работа ему, как говорится, в кайф, а другая — нож к горлу.

На одной работе стимулы как-то согласуются с его внутренними мотивами, а на другой — нет. И работодатели также по-разному оценивают своих работников.

Вообще в каждом человеке есть внутренние весы (см. приведенную схему), на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой — антимотивы и антистимулы (негатив).

И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника. При этом в зависимости от соотношения мотивы — антимотивы (М и АМ) и стимулы — антистимулы (С и АС) мы можем работников мысленно разбить на следующие категории: — идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы; — хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы; — средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами; — плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы; — никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.

Все эти ситуации подробно рассмотрены на приведенной схеме.

Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.

Предположим, недовольство со стороны работника стимулами, обусловленное накопившимся в нем перевесом антимотивов над мотивами, переходит какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.

Однако если не доводить дело до «точки кипения», когда уже обратный ход невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и антистимулы.

Естественно, при условии что это ценный работник, который нужен работодателю.

Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения. Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека можно «перемещать» по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо.

Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека можно «перемещать» по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо. В первом случае мы идем навстречу работнику и повышаем уровень его мотивации, во втором — наоборот, понижаем. Примеры обработки результатов анализа мотивации Проводя от компании ООО «Регул-Консалт» практический консалтинг или семинары-тренинги на предприятиях, мы не просто учим людей новым подходам, но и идентифицируем их проблемы и в первом приближении создаем программы решения выявленных проблем.

Далее в качестве примеров приведем разноплановые результаты работ на промышленных предприятиях различного профиля: а) на предприятии крупного бизнеса (назовем его ПКБ) и б) на предприятии среднего бизнеса (назовем его ПСБ). Оба предприятия являются довольно характерными для России. 1. На предприятии ПКБ был проведен анализ уровня мотивации участников семинара-тренинга по девяти мотивационным факторам.

Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1 — наименьшая оценка (низкий уровень), а 9 — наивысшая оценка (высокий уровень). В диагностике приняли участие 30 человек, что составляет примерно треть от общего числа данной категории работников.

Поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными.

Подсчет среднеарифметических величин оценок показал следующую картину (факторы расставлены по мере убывания оценок). См. таблицу ниже. Фактор мотивации Оценка Интерес к содержанию выполняемой работы 7,0 Перспективы существования предприятия 6,8 Возможность самореализации 6,4 Психологический климат в коллективе 6,0 Организация труда 6,0 Уровень профессионализма руководителей 5,4 Стиль вышестоящего руководства 5,2 Условия труда 5,2 Оплата труда 5,0 Как видим, на первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась на последнем месте. Вот такой расклад! Думаю, что полученные результаты совсем не исключение.

И это понятно. Для человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны.

Бытующий миф, что деньги решают все, действительно является мифом.

Для настоящей «привязки» работника деньги стоят далеко не на первом месте.

Поэтому и мечутся люди с места на место. Ну какой, скажите, интерес стоять за прилавком. Какая уж тут самореализация? Идут туда (за прилавок) от безысходности, оттого, что идти фактически больше некуда, оттого, что надо на что-то жить и кормить семью.

Но так же быстро и уходят. Ищут что-то более интересное.

Ищут возможности самореализации. Вот это и надо учитывать работодателю. Сделайте работу интересной. Добавьте ей красоты.

Подберите людей, которым эта работа наиболее подходит по мотивации.

Ну а там, где это учесть невозможно, приходится смириться с огромной текучестью. Для этих предприятий и категорий работников такая текучесть — норма. Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами — антистимулами слушателей на предприятии ПКБ являются: 1) «тяжелый стиль» вышестоящих руководителей; 2) большие переработки, когда рабочий день достигает 10 — 12 часов и более; 3) высокий уровень ответственности при большой сложности работы.

Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации. 2. На предприятии ПСБ была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой были выявлены две основные проблемы. Рассмотрим каждую в отдельности.

А. Первая болевая проблема — это неэффективное стимулирование персонала. Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале): — методы материального стимулирования — 3,2; — социальный пакет — 3,5; — методы морального стимулирования — 1,3. Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов.

Если перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно наполовину. Как вы думаете, этого достаточно для эффективной работы?

Очевидно, что нет. Поэтому участникам было предложено дать предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).

По совершенствованию методов материального стимулирования: 1) введение доплаты за стаж работы на предприятии (15 человек); 2) использование системы премирования по итогам работы за год (12 человек); 3) изменение существующей системы премирования (8 человек); 4) переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью (6 человек); 5) возможность приобретения акций предприятия (4 человека). По совершенствованию социального пакета: 1) предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (14 человек); 2) доплата за здоровый образ жизни (12 человек); 3) оплата санаторно-курортного лечения (12 человек); 4) оплата пользования мобильным телефоном (4 человека); 5) компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (4 человека). Особое замечание по социальному пакету — на предприятии этот пакет включает 26 методов, но до конкретного работника доходит незначительная часть (2 — 3 метода), то есть в основном этот пакет предназначен для топ-менеджеров, а для линейного персонала он носит декларативный характер.

Следовательно, необходимо сделать методы этого пакета более доступными для всех, что может повысить их эффективность. По совершенствованию методов морального стимулирования: 1) объявление благодарности в различных публичных формах — в приказе, на собрании, в заводской печати и т.д.

(16 человек); 2) награждение ценным подарком (7 человек); 3) вручение почетной грамоты (4 человека); 4) «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня (3 человека); 5) именные поощрения (2 человека). Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной персонализации методов социального пакета и морального стимулирования.

Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной персонализации методов социального пакета и морального стимулирования. Для этого предлагается ведение персонального «Досье стимулирования» на каждого работника, в котором будут фиксироваться все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а также намечаться (планироваться) новые методы. Ведение таких досье позволит иметь и использовать сводную статистику по социальному пакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и предприятию в целом.

Б. Вторая болевая проблема — это высокая текучесть персонала.

Данная проблема имеет комплексный характер и, по мнению участников, в первую очередь обусловлена двумя группами факторов — кадровых и организационных.

Среди кадровых факторов участниками выделены: 1) «застывшая» система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям; 2) обесценивание кадров по целому ряду причин; 3) неадекватность социально-психологического климата ожиданиям работников; 4) необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства; 5) несовершенство технологии подбора кадров. Среди организационных факторов участниками выделены: 1) чрезмерно централизованное принятие оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями; 2) неотработанные процедуры взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач; 3) перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их «бесконечной» корректировки; 4) неполная совместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции; 5) чрезмерная лимитация материалов, используемых в производственном процессе.

По мнению участников семинара, наиболее действенными мерами по снижению текучести персонала на предприятии являются следующие. Во-первых, разработка и практическая реализация кадровой политики, которая бы включала: цели и задачи развития персонала; совершенствование системы стимулирования; социальные программы; улучшение условий труда и повышение квалификации кадров.

Во-вторых, рационализация системы и процессов внутризаводского управления для повышения его оперативности, персональной ответственности, а также улучшения взаимодействия между подразделениями. В-третьих, разработка и использование специальной программы для повышения заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности на предприятии и противодействия «сманиванию» кадров.

В-четвертых, разработка и принятие «Этического кодекса предприятия». Введение в штат психолога. В-пятых, улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах более комфортных зон, а также применения современных средств индивидуальной защиты.

В-шестых, обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала. Фактически это «скелет» готовой программы развития мотивации и совершенствования системы стимулирования для ПСБ.

Как видим, поняв и оценив мотивацию персонала, можно правильно подойти к построению эффективной системы его стимулирования.

Н.А.Жданкин Подписано в печать 25.01.2008 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Мотивация для обучения

Для многих людей тяжело мотивировать себя на обучение по двум причинам:

  1. Они хотят сразу начинать работать.
  2. Они хотят получать моментальную отдачу в виде денег или одобрения.

Когда вы изучаете или программирование (то есть ту деятельность, которая требует порядочного количества времени без отдачи), то существует большой риск того, что спустя две недели прекратите заниматься этим. Обучение требует терпения, ведь долгое время не будете получать ни результатов, ни денег.

Поэтому мотивация для обучения является даже более важной, чем для работы.

Ниже вы увидите пошаговую структуру, которая позволит повысить уровень вашей мотивации в обучении. Цели. Начните с осознания и записывания целей двух типов: долгосрочных и краткосрочных. Краткосрочные цели и будут влиять на уровень мотивации и двигать вас к долгосрочным.

  • Визуализируйте достижение своей цели и то, как вы себя будете чувствовать в будущем, когда достигнете ее.
  • Избегайте неопределенности, цели должны быть понятными и четкими.
  • Вознаграждайте себя. Внешние стимулы должны дополнять мотивацию, а не определять ее.
  • Запишите все свои цели.
  • Раздробите сложные цели на мелкие.
  • Укажите, как вы намерены достичь своей цели. Чем подробнее, тем лучше.

Просто начните. Мозг так устроен, что противится любой смене деятельности, потому что не хочет терять энергию.

Зная это, вы должны делать все возможное, чтобы пребывать в состоянии обучения как можно дольше — через время желание учиться возникнет. Теперь этот процесс становится основным, а отвлечение от него — болезненным.

  • Чем быстрее вы сконцентрируетесь, тем быстрее справитесь с уроком.
  • Представьте себе негативные последствия прокрастинации и лени (мы боимся внутренней боли).
  • Не мучайте себя, представляя альтернативы учебе. Фокус на других видах деятельности сделает обучение изнурительным.
  • Исключите отвлечения (поставьте телефон на беззвучный режим).
  • Представьте себе позитивные последствия достижения цели (мы стремимся получать удовольствие).
  • Скажите себе «Я поучусь всего 30 минут, а потом посмотрим».

Достигните одной маленькой цели.

Вы уже разделили долгосрочную цель на несколько краткосрочных, и теперь нужно просто добиться одной из них.

Это важно, потому что позволяет ощутить, что вы стали лучше, достигли нового уровня. очень популярна сейчас и не случайно.

В игре мотивация появляется как бы сама собой: вам не нужно ее искать и высекать из камня. Подберите правильную музыку. Многие люди пренебрегают этим советом, а зря.

Что главное в обучении? Полнейшая концентрация. Поэтому скачайте музыку, в которой нет слов и попытайтесь поработать несколько часов. Если это ваше — пользуйтесь этим плейлистом чаще.

Расчистите стол. Мало кто сядет за стол, захламленный кипами бумаги и разным мусором. Чистый стол — ясные мысли. Начинать всегда тяжело, а когда вы видите заваленный стол, то находите себе массу оправданий для того, чтобы не делать ничего.

Подлинный интерес. Можно заставлять себя, а можно полюбить обучение. Что это значит? Например, вы учите английский язык и это кажется скучным.

Прочтите книгу «Вас невозможно научить иностранному языку» Николая Замяткина, которая позволит заинтересоваться самим процессом изучения языков. Интересуйтесь не только правилами и скучными теориями, находите интересные факты в любой сфере, которую осваиваете.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты.

В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы. 1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции.

Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью. 2. Возможность общения начальника и подчиненного.

У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками.

Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание. 3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются.

Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег.

Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях.

Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами. Доска почета в офисе организации 5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам.
А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно.

Если у вас есть — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает.

Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва).

Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний.

Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников.

Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета.

Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%.

Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей).

Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:

1.

Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника. 2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.

3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.

4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы. 5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: скажем, , абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат. 6. Организуйте корпоративный спортивный выезд.

Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол.

Можно провести соревнования по . 7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.

8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших.

Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».

9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли. 10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить.

В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.

Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team).

А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка для шефа в нашем видео:

Важность мотивации в учебном процессе

Мотивация представляет собой импульс, который заставляет нас действовать и достигать поставленных целей.Мотивация играет ключевую роль в нашем обучении. Согласно результатам , мотивация имеет большее влияние на нашу производительность в математике, чем наш уровень IQ.В частности, исследователи обнаружили, что уровень интеллекта был тесно связан с показателями успеваемости учащихся по математике, но только на начальном этапе развития конкуренции в этой области.

Высокая мотивация и навыки учащихся стали наиболее значимыми факторами, которые определили успешное развитие высших математических навыков.

Студенты с хорошими данными успеваемости были внутренне мотивированы и способны использовать такие навыки, как объяснение, синтез, поиск связей с ранее полученными знаниями. Они избегали запоминания путем заучивания и демонстрировали более заметный прогресс в области усвоения математики, в отличие от тех, кто не чувствовал внутреннюю мотивацию. В противоположность этому, уровень интеллекта студентов не связан с их достижениями в области математики.Почему так важно поддерживать у детей мотивацию к учебе?

  1. Наша мотивация дает «зелёный свет» инициативности;
  2. И, наконец, мотивация повышает общую производительность.
  3. Мотивация увеличивает усилия и настойчивость в выполнении задач;
  4. Мотивация улучшает когнитивные способности;

Что мотивирует сотрудников хорошо работать: результаты опроса

Самой важной для мотивации предсказуемо стала высокая зарплата (этот вариант выбрал 61% участников опроса).

Если учесть, что еще 22% указали в качестве важного мотиватора премии, бонусы и 13-ю зарплату, то получится, что материальный фактор — самый важный для 83% опрошенных.На втором месте по значимости — удобный график работы и большие возможности для карьеры (по 34% респондентов). На третьем месте (26%) — масштабные и интересные задачи, а на четвертом (24%) — официальное оформление и белая зарплата, то есть обычные гарантии, обязательные по закону.Наименее важными в качестве фактора мотивации оказались наличие полиса ДМС (этот фактор отметили всего 2% опрошенных), проведение в компании корпоративных мероприятий (1% опрошенных), дополнительные отгулы и выходные дни (важны только для 4% опрошенных).Возможность работать из дома оказалась важным мотиватором лишь для 11% опрошенных, более важно комфортное рабочее место (этот вариант отметили 18% опрошенных).Мы также дали возможность респондентам написать свой вариант ответа. Среди прочего участники опроса указали такие факторы, как близость работы к дому, адекватность руководства, стабильность, возможность ощущать себя нужным, дружный коллектив и поле для творчества.Указанные на графике выше результаты — по всем респондентам в целом.

Если же посмотреть результаты отдельно по работающим участникам опроса (это 42% от всех респондентов) и отдельно по тем, кто на момент опроса не работал (58% респондентов), то топ самых популярных мотиваторов для работы у них разный. За исключением зарплаты, которая на первом месте и у тех, и у других.Топ-5 мотивационных факторов у работающих респондентов:

  1. Высокая зарплата — 63% работающих респондентов;
  2. Масштабные и интересные задачи — 30% работающих респондентов;
  3. Большие возможности карьерного роста и развития — 35% работающих респондентов;
  4. Удобный график работы — 29% работающих респондентов;
  5. Премии, бонусы и 13-я зарплата — 26% работающих респондентов.

Топ-5 мотивационных факторов у респондентов, которые на момент опроса не работали:

  1. Большие возможности карьерного роста и развития — 34% неработающих респондентов;
  2. Высокая зарплата — 59% неработающих респондентов;
  3. Удобный график работы — 38% неработающих респондентов;
  4. Официальное оформление и белая зарплата — 26% неработающих респондентов (у работающих участников опроса этот фактор только на шестом месте);
  5. Масштабные и интересные задачи — 24% работающих респондентов.

Также есть отличия в ответах респондентов-мужчин и респондентов-женщин.

Например, мужчин чаще, чем женщин, мотивируют карьерные возможности и масштабные задачи.

Женщин чаще, чем мужчин, мотивируют удобный график работы, официальное оформление, похвала и признание (21% у женщин против 16% у мужчин), комфортный офис и удобное рабочее место (20% у женщин против 16% у мужчин).Топ-5 мотивационных факторов у респондентов-мужчин:

  1. Удобный график работы — 30% респондентов;
  2. Высокая зарплата — 64% респондентов;
  3. Большие возможности карьерного роста и развития — 36% респондентов;
  4. Премии, бонусы и 13-я зарплата — 23% респондентов.
  5. Масштабные и интересные задачи — 30% респондентов;

Топ-5 мотивационных факторов у респондентов-женщин:

  1. Официальное оформление и белая зарплата — 26% респондентов;
  2. Высокая зарплата — 59% респондентов;
  3. Удобный график работы — 38% респондентов;
  4. Большие возможности карьерного роста и развития — 32% респондентов;
  5. Масштабные и интересные задачи — 24% респондентов.

Так называемым синим воротничкам (представителям рабочих и не требующих высокой квалификации специальностей) важнее, чем белым воротничкам (офисным работникам и квалифицированным специалистам), удобный график работы и официальное оформление.

Белым воротничкам чаще, чем синим, важны масштабные задачи (30% у белых и только 16% у синих воротничков), а также возможность работать удаленно (12% у белых воротничков и 6% у синих ).Топ-5 мотивационных факторов у синих воротничков:

  1. Премии, бонусы и 13-я зарплата — 22% респондентов.
  2. Удобный график работы — 45% респондентов;
  3. Большие возможности карьерного роста и развития — 32% респондентов;
  4. Официальное оформление и белая зарплата — 29% респондентов;
  5. Высокая зарплата — 60% респондентов;

Топ-5 мотивационных факторов у белых воротничков:

  1. Удобный график работы — 30% респондентов;
  2. Высокая зарплата — 62% респондентов;
  3. Официальное оформление с белой зарплатой, а также премии, бонусы и 13-я зарплата — поровну по 23% респондентов.
  4. Масштабные и интересные задачи — 30% респондентов;
  5. Большие возможности карьерного роста и развития — 35% респондентов;

По возрастным группам заметны следующие особенности: возможность работать из дома и удобный график, похвала и признание важнее всего для самых молодых сотрудников, большие возможности карьерного роста теряют важное значение для сотрудников после 45 лет, и чем старше люди — тем важнее для них репутация компании-работодателя.

Официальное оформление и белая зарплата наибольшее значение по понятным причинам имеют для соискателей в возрасте 45–54 лет.Более молодых соискателей чаще мотивирует удобный график работы, признание со стороны коллег и начальства, отсутствие привязки к офису и оплата обучения. В более старших возрастных группах возрастает важность масштаба задач, официального оформления и репутации компании.Топ-5 мотивационных факторов у респондентов младше 18 лет:

  1. Похвала и признание результатов коллегами и начальством — 31% респондентов;
  2. Большие возможности карьерного роста и развития, масштабные и интересные задачи — по 28% респондентов;
  3. Высокая зарплата — 41% респондентов;
  4. Возможность работать из дома — 28% респондентов.
  5. Удобный график работы — 59% респондентов;

Топ-5 мотивационных факторов у респондентов 18–24 лет:

  1. Большие возможности карьерного роста и развития — 41% респондентов;
  2. Высокая зарплата — 57% респондентов;
  3. Комфортный офис, удобное рабочее место — 23% респондентов.
  4. Удобный график работы — 42% респондентов;
  5. Масштабные и интересные задачи — 23% респондентов;

Топ-5 мотивационных факторов у респондентов 25–34 лет:

  1. Большие возможности карьерного роста и развития — 38% респондентов;
  2. Высокая зарплата — 62% респондентов;
  3. Удобный график работы — 31% респондентов;
  4. Масштабные и интересные задачи — 25% респондентов.
  5. Премии, бонусы и 13-я зарплата — 27% респондентов;

Топ-5 мотивационных факторов у респондентов 35–44 лет:

  1. Большие возможности карьерного роста и развития — 34% респондентов;
  2. Высокая зарплата — 61% респондентов;
  3. Удобный график работы — 29% респондентов;
  4. Масштабные и интересные задачи — 30% респондентов;
  5. Официальное оформление и белая зарплата — 28% респондентов.

Топ-5 мотивационных факторов у респондентов 45–54 лет:

  1. Официальное оформление и белая зарплата — 34% респондентов;
  2. Высокая зарплата — 66% респондентов;
  3. Удобный график работы — 33% респондентов;
  4. Большие возможности карьерного роста и развития, а также премии и бонусы — по 20% респондентов.
  5. Масштабные и интересные задачи — 28% респондентов;

Топ-5 мотивационных факторов у респондентов старше 55 лет:

  1. Высокая зарплата — 61% респондентов;
  2. Удобный график работы — 36% респондентов;
  3. Масштабные и интересные задачи — 34% респондентов;
  4. Официальное оформление и белая зарплата — 29% респондентов;
  5. Репутация компании — 22% респондентов.

Высокая зарплата важна для представителей всех профобластей, но особенно заметное внимание ей уделяют представители сферы закупок и юристы (по 79% и 75% респондентов из этих сфер соответственно).Удобный график работы важнее всего для рабочего персонала, представителей сферы «Безопасность» (это прежде всего охранники) и тех, кто только начинает свою карьеру, поскольку это в основном студенты.

Из представителей этих трех групп важность графика работы отметили от 44 до 48% респондентов, тогда как в целом по всем профобластям — только 34%.Официальное оформление и белая зарплата особенно важны для соискателей из сферы добычи сырья, а также из сферы бухгалтерии — этот фактор отметили по 35% респондентов из этих сфер, тогда как в целом по всем профобластям он важен 24% опрошенных. Наименее важен этот фактор представителям науки и образования, а также искусства и массмедиа (фактор отметили по 11 и 12% представителей этих сфер соответственно).Масштабные и интересные задачи больше всего мотивируют топ-менеджеров (49%), а возможность карьерного роста — представителей сферы «Туризм, гостиницы и рестораны» (43%).Банковская и инвестиционная сфера отличилась двумя особенностями.

Ее представителям заметнее, чем другим, важна репутация компании-работодателя (этот фактор отметили как особенно значимый 21% представителей сферы, тогда как в целом по всем профобластям — лишь 11% респондентов). Также у представителей банковской сферы гораздо заметнее, чем у остальных респондентов, выражена важность наличия ДМС: отметили 13% респондентов из банков и инвестиций, тогда как в целом ДМС имеет большое значение не более чем для 2% респондентов.

НЕ ТОЛЬКО ДЕНЬГИ (Не материальная)

Я уже ни раз упомянул в своей статье – хорошо мотивируют не только деньги.

Хотя без них никуда. А жаль. Я бы сам мог не использовать никакие другие виды мотивации труда, а очень много выдавать нематериальной мотивации свои коллегам, если бы её одной было достаточно. Поэтому работаем комплексно. Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

  1. Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
  2. Конкурсы и соревнования;
  3. Мотивационные спичи или совещания. Особенно хорошо показали себя в кризис, когда дух сотрудников падал;
  4. Публичное признание достижений сотрудника;
  5. Культурные мероприятия внутри компании;
  6. Участие в совещаниях с руководством;
  7. Помощь в семейных делах.
  8. Мотивационные доски (легко сделать, если внедрена crm типа или );
  9. Оценки коллег;
  10. Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице;

Примеры:

  • Снова мой любимый Zappos (на мой взгляд у них самая крутая ).

    Ваши коллеги раз в месяц перечисляют выданные им виртуальные доллары понравившемуся сотруднику. Все виртуальные деньги можно обменять на вполне реальные, получаете тем самым вознаграждение от своих собственных коллег за хорошую работу.

  • Мне очень нравится компания Zappos.

    В ней есть специальный отдел, который занимается тем, что помогает сотрудникам решать обычные, домашние, рутинные дела. К примеру, если у Вас заболел зуб, то они могут записать Вас с зубному.

    Или отвести Вашу маму в больницу;

  • В компании Google среди сотрудников отдела, раз в неделю проводится бесплатный обед, на который они могут пригласить своих близких;
  • За лучшую работу в клиентском отделе разместить фотографию человека с подписью “Лучший сотрудник месяца”;
  • В компании Lego после 25 лет усердной службы каждому сотруднику дарится небольшой золотой слиток, выполненный в форме детальки Lego;

Данный абзац можно разделить на два типа: социальный и психологический. Чтобы не забивать Вам голову, я умышленно объединил всё это в одно. Могу поспорить, что Вы даже разницы не заметили в приведённых примерах.

Если всё это обобщить и назвать одной фразой, то получится “Сделайте своих коллег СЧАСТЛИВЫМИ”.

Этапы разработки системы мотивации персонала

Выделяют пять последовательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы грамотно запустить процесс мотивации персонала: Обнаружение проблемы. Чтобы решать проблему, ее сначала необходимо четко выявить. Отличный инструмент для этого – анкетирование сотрудников.

Годится даже анонимное. Тут, главное, узнать, чем недовольны ваши работники. Выполнение управленческих функций с учетом выявленных проблем. Теперь следует применять именно те способы поощрения работников, которые будут эффективны непосредственно в вашей компании.

Выбирайте методы, опираясь на результаты проведенных опросов. Если в анкетах многие написали, что рабочий день для них слишком длинный, то пересмотрите именно этот пункт. Воздействие на поведение подчиненных.

Процесс мотивации персонала может отражаться на поведении сотрудников. Не упускайте это из виду. Поведение персонала изменится в лучшую сторону, если:

  1. демонстрировать собственным примером образец поведения в компании;
  2. не оставлять без внимания сотрудников, заслуживших поощрение;
  3. начальство будет прислушиваться к разумной критике в свой адрес;
  4. организовывать необходимое обучение поведению для персонала.

Принятие мер к совершенствованию системы поощрений. Здесь будет уместна нематериальная мотивация персонала, убеждение сотрудников в том, что компании жизненно необходимо повышение результативности работы.

На данном этапе именно от руководителя зависит, сумеет ли он подобрать нужный ключик к каждому подчиненному.

Введение системы поощрений. Каждый подчиненный должен видеть, что его усилия не остаются незамеченными, и любое старание вознаграждается премией либо как-то еще. Тогда и результативность будет выше.

5 советов, как правильно мотивировать себя

  • Помните, что жизнь не вечна Один из самых действенных способов мотивировать себя на жизнь и плодотворный день – это размышления о том, что жизнь не вечна и рано или поздно она закончится. Случиться это может в любой момент. Навсегда откажитесь от нелюбимого дела, от злых, нелюбимых и нелюбящих людей в вашем окружении, от жизни под одной крышей с чужим человеком. Чтобы мотивировать себя, чаще вспоминайте о том, что жизнь очень быстро проходит. Создайте новый круг общения, пересмотрите свои отношения с близкими, друзьями и коллегами, отправьтесь в захватывающее путешествие и вздохните, наконец, полной грудью.
  • Помолчите Иногда самым эффективным способом обрести новые силы становится молчание. Отрешитесь от окружающего мира и погрузитесь в себя на сутки, на два дня, насколько вас хватит. После хорошей эмоциональной и ментальной разгрузки у вас появится желание действовать.
  • Совершите доброе дело Помогите кому-то, кто попал в трудную ситуацию. Оказывая бескорыстную помощь, вы открываете двери волшебным изменениям в вашей жизни.
  • Проведите несколько дней без Интернета и ТВ Вместо того, чтобы сидеть перед компьютером или телевизором, рисуйте, гуляйте на свежем воздухе, читайте, размышляйте о жизни и т. д. Все эти простые занятия помогут вам услышать свой внутренний голос и правильно мотивировать себя.
  • Соперничайте с собой! Есть прекрасная цитата Михаила Барышникова: «Я не стремлюсь танцевать лучше, чем другие. Я лишь пытаюсь делать это лучше себя самого…» Постоянное сравнение себя с другими – это скорейший путь к демотивации!

Даже после того, как вы начали движение к цели, не сравнивайте свой успех с достижениями других людей – из-за этого вы очень быстро потеряете энергию и желание идти по направлению к мечте. Просто примите тот факт, что у каждого человека своя жизнь, работа, отношения и сравнивать их более чем глупо.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+